近日《財訊》放出張忠謀接受2次共4小時專訪的獨家內(nèi)容，談他眼中全球半導(dǎo)體大廠的興衰以及中國臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)從無到有的崛起關(guān)鍵，還有一些不為人知秘辛。（半導(dǎo)體招聘網(wǎng))
揭秘英特爾超車德州儀器的關(guān)鍵
記者問（以下簡稱問）：我們整理出過去50年來全球前10大半導(dǎo)體公司的營收排行，發(fā)現(xiàn)市場變化很巨大，你如何看待這樣的改變？
張忠謀答（以下簡稱答）：我是1955年加入半導(dǎo)體業(yè)，然后在1958年加入德州儀器（Texas Instrument），一直到1983年才離開。（備注：1965年到1985年，德州儀器是全球半導(dǎo)體銷售額前2名的公司）。
半導(dǎo)體的發(fā)展要從1948年Shockley（蕭克利）、Bardeen（巴?。rattain（布拉頓）3個人，在AT&T（美國電話電報公司）的貝爾實驗室發(fā)明Transistor（晶體管）開始算起；不過，1952年前并沒有半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，這項技術(shù)發(fā)明后，先由AT&T的制造部門Western Electric Company （西部電器）制造，規(guī)模很小。
1952年，已經(jīng)很多人知道晶體管這項技術(shù)未來一定很重要，AT&T便背負(fù)著社會責(zé)任，將這項技術(shù)授權(quán)給其他公司使用；許多大公司都買了這個授權(quán)，德州儀器也去買了這個技術(shù)，但當(dāng)時它還是一家非常小的公司，RCA、GE、Sylvania還有Motorola，通通都比德州儀器還要大。
到1965年，德州儀器已經(jīng)是相當(dāng)神氣了，在半導(dǎo)體事業(yè)應(yīng)該也有一萬左右員工。當(dāng)時，我已經(jīng)從史丹佛拿到博士學(xué)位回到德州儀器，我是1964年去做德州儀器Germanium Transistors（鍺晶體管）單位的總經(jīng)理，那個單位在我做總經(jīng)理的時候營收規(guī)模最大，但不是最有前途的事業(yè)；1965年我接Silicon Transistors（硅晶體管）總經(jīng)理、1966年接Integrate Circuits（IC集成電路，將多個晶體管制成更為復(fù)雜的電路）總經(jīng)理，真的是所謂一年一升遷。
1966年IC制程還是bipolar（雙載子），而MOS（金屬氧化半導(dǎo)體）只是一個研究計劃。1972年，我成為公司集團副總裁同時為半導(dǎo)體集團總經(jīng)理，MOS（備注：MOS是后來半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的主流制程技術(shù)）也從原本的研究計劃，變成一個事業(yè)，德州儀器所有的半導(dǎo)體都?xì)w我管。這時我才30幾歲，升職又快年紀(jì)也輕，應(yīng)該是我一生當(dāng)中，最值得懷念的時期。
問：你在德州儀器時，半導(dǎo)體營收規(guī)模世界第一，但后來英特爾就追上來，這中間的折點是什么？
答：德州儀器有兩個戰(zhàn)場，第一個是存儲器，這是我最大的挑戰(zhàn)；另外一個戰(zhàn)場，我們是有絕對的優(yōu)勢，就是計算機的芯片。
1972年德州儀器犯了一個致命的錯誤。那個錯誤就是德州儀器認(rèn)為，半導(dǎo)體業(yè)已經(jīng)相當(dāng)成熟了，不容易再大幅成長，而改以消費品為未來發(fā)展的經(jīng)營主軸，卻因此拖垮了全公司，包括曾經(jīng)稱霸全球的半導(dǎo)體部門。這就是1995年英特爾超車德州儀器的關(guān)鍵。
問：除了德州儀器自己的失誤外，你覺得英特爾能后來居上還有那些原因？
答：英特爾在1968年成立，1972年我接掌德州儀器整個半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時，我就把英特爾視為最強的對手，因為它的技術(shù)，我也很熟悉他們的創(chuàng)辦人諾伊斯（Robert Noyce）和摩爾（Gordon Moore）。
當(dāng)時英特爾有新創(chuàng)公司的優(yōu)勢，他們可以發(fā)股票選擇權(quán)（stock option）吸引好的人才。那個時候，英特爾最暢銷的產(chǎn)品是他的存儲器，我還記得他的號碼1103，那是很出名的這個產(chǎn)品，紅了好幾年。
英特爾的創(chuàng)辦人是諾伊斯和摩爾，他們倆人都出身于仙童半導(dǎo)體，而早在1965年仙童半導(dǎo)體就是一個德州儀器很強的競爭者。
這一切要從蕭克利（Shockley）講起，他發(fā)明晶體管后就離開了貝爾實驗室，找了一個很賞識他的富商貝克（Beckman），成立了蕭克利半導(dǎo)體實驗室（Shockley Semiconductor Laboratory）。
蕭克利是一個派頭很大的人，當(dāng)年他直接打電話給諾伊斯和摩爾，一開口就問，“你是諾伊斯嗎？我是蕭克利”，他也不自我介紹，當(dāng)然這兩個人都知道蕭克利名字，就被他找去了。
諾伊斯和摩爾只在蕭克利半導(dǎo)體實驗室做了一年。第一，他們覺得蕭克利這家伙太輕視人，無法和他相處；第二，他們覺得蕭克利要做PNPN2極體（蕭克利2極體），不是Transistor（晶體管），是一個Diode（2極體），蕭克利認(rèn)為這個是會很成功，但以諾伊斯和摩爾為主的8人團隊并不同意。
為了這兩個原因，這8個人就對真正的大老板貝克提出最后通牒：“如果不是蕭克利走，就是我們走”，這就是在硅谷流傳已久的Traitorous Eight（八叛徒）的故事，而支持他們的后臺，就是亞瑟?洛克（Arthur Rock），可說是歷史上最早的創(chuàng)投家。
后來亞瑟?洛克找上Fairchild Camera and Instrument的老板費爾柴德（Sherman Fairchild），告訴他有這一批人非常杰出，費爾柴德也答應(yīng)，成立了半導(dǎo)體部門，諾伊斯就是這部門的負(fù)責(zé)人，摩爾則負(fù)責(zé)研發(fā)，并于1957年成立快捷半導(dǎo)體。
沒想到1968年時，他們又重演在蕭克利實驗室的戲碼，但這時的亞瑟?洛克已經(jīng)有足夠財力資助一家獨立公司，諾伊斯和摩爾因此創(chuàng)立了英特爾。
英特爾能這么成功，主要就是股票選擇權(quán)及技術(shù)人才。另外，加州也是一個原因，人才都喜歡去加州。摩爾本來就是加州人，諾伊斯雖來自東岸，但到了加州之后也很喜歡。加州可以說人人喜歡，尤其是1960年代及1970年代。
圖片 三星與臺積電競爭起點
問：為什么日本在1980年代進入全球半導(dǎo)體前10強，后來卻又沒落？
答：東芝、NEC他們在1980年代很厲害。但其實日本在邏輯芯片上從來沒有強過，他們強的是存儲器，甚至強到連英特爾都投降，不做存儲器了。
日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)下滑最大的原因，是所謂廣場協(xié)議（Plaza Accord）。1985年9月，就是我來到中國臺灣的下一個月。美國主要的目的，是跟法國、德國、英國、日本5個國家的協(xié)議，因為美國對日本還有德國的入超太大，所以美國要德國、日本的貨幣升值。
德國我沒有注意，但是日元，1985年9月廣場協(xié)議之前，是一個美金兌240日元，1987年年底，變成120塊日元，日元一直漲，后來還漲到80元。光是從240到120，等于是把日本公司的成本墊高一倍了。
日本公司的沒落除了日元升值，最重要的原因，就是韓國三星的李健熙，這個人很厲害。
問：當(dāng)初日本在存儲器這么強，連英特爾都打不過，為什么三星從這樣的環(huán)境里能起來？
答：1989年三星前董事長李健熙曾來中國臺灣，請我（備注：時任工研院董事長）跟施振榮吃早飯，他知道施振榮想要投資德碁公司，希望中國臺灣不要做存儲器，于是邀請我們?nèi)⒂^三星的工廠。他說，“你看了我們工廠之后你就知道，辦個存儲器廠需要多大的資本？需要多少的人才？你知道了，也許你就決定不投資，跟我們合作好了?！?/p>
我知道，三星是1983年就開始做存儲器，心想去看看也很好，于是就和史欽泰、施振榮，3個人坐飛機到漢城（備注：現(xiàn)在的首爾），一下飛機通通都是三星招待，旅館也是他們的旅館。
第2天安排整天參觀，任何問題三星接待人員都會回答，的確是規(guī)模很大。我以前看過不少廠，只要花半個鐘頭看，就知道他們的潛力如何；老實說，那時候我離開德州儀器已經(jīng)6年，相較于我印象中德州儀器最好的日本存儲器廠，三星絕對不輸。
第3天我們返臺前和李健熙見了面，他說：“你們看過了啊，現(xiàn)在應(yīng)該知道了，這個是要花很多資本，需要很多人才?！逼鋵嵨业侥莻€時候還是有點莫名其妙，可是施振榮也不出聲，后來幾個月施振榮才宣布要成立德碁。
韓國三星的崛起，李健熙絕對是關(guān)鍵。因為他是老板。日本強的半導(dǎo)體企業(yè)東芝（Toshiba）、日立（Hitachi）、恩益禧（NEC），他們的這個半導(dǎo)體總經(jīng)理都只是專業(yè)經(jīng)理人，而不是老板。
好的老板是很難找的，一千個里頭只有一個；不過，李健熙剛好是那一千個人當(dāng)中的一個。李健熙本身不是半導(dǎo)體專家哦，可是他認(rèn)識、了解半導(dǎo)體的潛力，也認(rèn)識了手機的潛力，是關(guān)鍵人物，他是英雄造時勢。
日本存儲器敗給韓國，中國臺灣并沒有因此受益，這戲根本與中國臺灣無關(guān)，而日本沒有邏輯芯片、也沒有晶圓代工。韓國有李健熙，中國臺灣則有我。雖然我不是老板，可是從那個敢做，還有勇于承擔(dān)風(fēng)險，以及創(chuàng)造新商業(yè)模式，就是我了。
圖片 臺積電最初的募資艱辛
問：可以回顧一下當(dāng)時創(chuàng)辦臺積電的過程？
答：創(chuàng)辦臺積電并開始對外募資，起初是李國鼎的主意，但是行政院長俞國華也支持。其實李國鼎也是解決另一個問題，1965年電子所的集成電路計劃大家都很驕傲，但是，未來在哪里？
電子所做了示范工廠，良率不錯，卻跟聯(lián)電在競爭。電子所跟聯(lián)電都是只看中國臺灣，市場并不那么大，聯(lián)電也會認(rèn)為公家機關(guān)政府支持的跟他在競爭，是與民爭利，同時，國善、茂硅、華智，希望政府支持他們建半導(dǎo)體廠；所以李國鼎和時任經(jīng)濟部長李達海，為了電子所已經(jīng)做了10年的計劃，認(rèn)為再成立一家公司是最好的方法。
那我就被問，“張忠謀你是專家，該成立什么樣的公司？”其實他們在想的，就是跟聯(lián)電差不多的一家公司，我覺得毫無興趣，而且我想也不會太成功，所以提出專業(yè)晶圓制造的想法。
過去中國臺灣就從來沒有把自己的半導(dǎo)體業(yè)，放在世界半導(dǎo)體業(yè)的脈絡(luò)里頭看；當(dāng)時聯(lián)電已經(jīng)成立了，電子所1975年就開始做半導(dǎo)體，可是他們想要就是服務(wù)中國臺灣的電子業(yè)，但中國臺灣的電子業(yè)占全球的電子業(yè)多少呢？恐怕連百分之一都不到。我?guī)淼木褪侨澜绲陌雽?dǎo)體業(yè)，我熟悉全世界的半導(dǎo)體業(yè)，把臺積電就放在全球半導(dǎo)體業(yè)里跟他們合作。
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問：當(dāng)初為何會想出“專業(yè)晶圓制造”這種商業(yè)模式？
答：其實商業(yè)模式這個名詞是在90年代才出現(xiàn)，我問過麻省理工學(xué)院的商學(xué)院的院長和教授，他們都告訴我商業(yè)模式?jīng)]有一個正式的定義，主要重點是看你有什么客戶？是以有什么客戶為準(zhǔn)，而不是看你有什么產(chǎn)品。
晶圓代工不是一個新的想法。1980年，卡弗．米德（Carver Mead）與琳．康維（Lynn Conway）合寫了一本關(guān)于芯片設(shè)計的書，他們兩人在芯片設(shè)計可以說是祖師。書中提到，因為芯片設(shè)計，要跟晶圓制程有連結(jié)，他們就把這個連結(jié)找出來，當(dāng)時他們就預(yù)測，未來有公司可以提供制造服務(wù)；而摩爾看了這個，就把為別人提供晶圓制造服務(wù)，取了一個名字叫做Foundry，現(xiàn)在Foundry的名字就是摩爾取的。
但是摩爾沒有想到，能打造一個專業(yè)的晶圓代工廠（Dedicated Foundry），這是我提出的想法，落實的也是我。
1998年是Transistor發(fā)明50年周年紀(jì)念。美國有一個投資銀行舉辦慶?；顒?，把這50年對半導(dǎo)體業(yè)有貢獻的都請來了，我也受邀前往，卡弗·米德也是。那是我第一次見到他。卡弗·米德就跟我說，“??！我真的是很佩服你做專業(yè)晶圓制造，我一直認(rèn)為晶圓代工是可以做，但專業(yè)晶圓代工卻是你提出的想法。”
問：專業(yè)晶圓代工模式是全新概念，初期有遭遇到什么困難？(半導(dǎo)體招聘網(wǎng)站)
答：困難多得很，幸好那個時候我只有50幾歲。第一就是募資的困難，其實當(dāng)初如果投資臺積電，到現(xiàn)在報酬已經(jīng)一千倍了。
當(dāng)時我提出專業(yè)晶圓制造的想法，以這個模式募資。我寫了10幾封信，包括英特爾、德州儀器、摩托羅拉、王安等；當(dāng)時孫資政孫運璿雖然已經(jīng)中風(fēng)了，可是還是很幫忙。但是絕大部分的公司都沒有回應(yīng)，有的公司只簡單回：我們無興趣投資。
俞國華希望能找一家跨國性公司，而且是有技術(shù)的半導(dǎo)體公司，后來我們就和飛利浦（Philips）合作，臺積電成立了以后，飛利浦很快變成一個相當(dāng)大的客戶。
為什么飛利浦會有興趣投資臺積電？這是很有趣的故事。1985年，飛利浦荷蘭總公司的策略，是要以中國臺灣做為廉價勞工的生產(chǎn)基地，當(dāng)時中國大陸還只是剛剛在起來。
簡單來說，第一，飛利浦有自己的IDM半導(dǎo)體事業(yè)，不會和臺積電競爭；第二，則是飛利浦想要和中國臺灣政府建立好的關(guān)系，以后在中國臺灣投資比較方便。事實上，90年代飛利浦曾經(jīng)一度在中國臺灣有4萬名左右的員工，但后來都搬到大陸去了。
另一個困難，就是你商業(yè)模式鎖定了，可是客戶是誰？客戶其實就是當(dāng)時的半導(dǎo)體業(yè)者，以及后來雨后春筍般成立的無晶圓廠設(shè)計公司，臺積電的商業(yè)模式的確顛覆了半導(dǎo)體業(yè)。
圖片 良率是臺積電賺錢的一張好牌
問：當(dāng)時為何認(rèn)為專業(yè)晶圓代工模式在中國臺灣做得起來，中國臺灣有什么條件？
答：1985年我來臺接任工研院院長，工研院電子所制程的能力，是能夠制造兩微米。那時全球先進的公司，包括英特爾、德州儀器、摩托羅拉甚至包括飛利浦，他們都已經(jīng)制造一微米，中國臺灣和先進公司的技術(shù)差距，大概就是落后2代半到3代之間，當(dāng)時我們只有一點可以跟他們競爭，就是在落后技術(shù)里頭的高良率。
電子所的示范工廠的良率很好，比起德州儀器、通用有顯著差別，關(guān)鍵就在中國臺灣的人力素質(zhì)，包括作業(yè)員、技工、領(lǐng)班、工程師。我在德州儀器時，發(fā)現(xiàn)日本廠良率比德州廠的良率要高相當(dāng)多，分析原因，就是人才因素。
在日本，作業(yè)員至少高中畢業(yè)，甚至于大學(xué)畢業(yè)，大都是都是女性，流動率非常低，日本廠主管告訴我，作業(yè)員除非要結(jié)婚了才會辭職。但德州廠卻找不到高中畢業(yè)的員工，1980年時甚至連懂英文的人都難找，離職率在景氣好的時候高到30％，景氣不好時流動率也是10％以上。
制程進步了，設(shè)備機型也要進步，維修的技工也要進步。但在德州，找到都是修機車、修汽車的人員，沒有修精細(xì)設(shè)備的維修人員，造成新機器在生產(chǎn)線上，能順利運作的時間只有60％到75％，但在日本可以做到90％，這個是很大的差別。因為半導(dǎo)體制程設(shè)備很昂貴，一個生產(chǎn)線只有一部，能順利運作時間如果減少，所有在制品都堆積在前面了，你要改善良率都難啊。
日本制程工程師是相當(dāng)好，反觀那時候美國已經(jīng)開始放棄制造了；30多年以后，現(xiàn)在美國想要讓時光倒流重拾制造，我是覺得這也是問題之一。
問：后來飛利浦為何愿意放棄取得臺積電51％的權(quán)利，讓臺積電順利上市？
答：我們跟飛利浦的合作過程，其實是相當(dāng)長的一個時間。后來臺積電成立了以后，飛利浦也很快變成一個相當(dāng)大的客戶。
飛利浦發(fā)現(xiàn)，雖然我們是比較落后的技術(shù)，在那些落后技術(shù)上面，他要付給我們的價格，竟然比他自己的成本還低；這個事實是，我們的價格比垂直整合制造的成本還低，這是很重要的發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，我們臺積電的價格競爭力，也來自好的良率。
那飛利浦為什么愿意放棄51%股權(quán)？開始在募資時，飛利浦的股權(quán)大約是28％，可是用選擇權(quán)可以增加到51%；原本他也想控制這個公司，后來總公司卻發(fā)現(xiàn)，我們經(jīng)營會比他們自己經(jīng)營更好，當(dāng)時，飛利浦的半導(dǎo)體部門做得很辛苦，連總經(jīng)理都被撤職了。
因此飛利浦就調(diào)整策略，改為純投資，而純投資能不能回收，就要看公司能不能夠上市。我當(dāng)時就告訴飛利浦，公司要在中國臺灣上市的條件之一，就是不能有一個股東持股超過50%，后來臺積電才能夠上市。
圖片 IC設(shè)計人才多在聯(lián)電，中國臺灣DRAM成功機會其實很小
問：你如何看待中國臺灣IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)的發(fā)展？
答：中國臺灣IC設(shè)計的人才大部份是在聯(lián)電，80年代后期，90年代初期，我想大部份都在聯(lián)電，電子所沒有太多設(shè)計人才。大概95、96年時，聯(lián)電把聯(lián)發(fā)科、聯(lián)陽、聯(lián)詠（分拆），基本上，他是把設(shè)計的人才衍生到聯(lián)發(fā)科、聯(lián)陽、聯(lián)詠，比工研院電子所衍生臺積電幾乎晚了10年。
問：如何看待中國臺灣在存儲器方面的發(fā)展，未來是否仍有機會？
答：中國臺灣過去在存儲器方面，我是覺得很遺憾，別忘了，德州儀器就是做存儲器的大廠，我的經(jīng)驗最豐富，本來世界先進就是預(yù)備做DRAM（動態(tài)隨機存取存儲器）。
總之，中國臺灣在存儲器方面有小的成功，譬如旺宏做ROM（唯讀存儲器），他們主要還是NOR（非易失快閃存儲器），我看到他們現(xiàn)在也在做NAND（儲存型快閃存儲器），但是存儲器絕大部份是DRAM。DRAM我是做了蠻多的嘗試，都是虧了很多錢以后，才不做，所以中國臺灣在存儲器方面應(yīng)該說是不太成功，而只在比較小的領(lǐng)域里有成功。
其實，在DRAM上，中國臺灣投入的一點都不算多， 這個東西我是很相信Experience curve（經(jīng)驗曲線），所以成功的機會其實很小。
問：臺積電和英特爾市值差距愈拉愈大，您怎么看這件事？
答：關(guān)于這個市值，我是一直把它看得相當(dāng)?shù)铱催^那么多市值大、當(dāng)時認(rèn)為是頂呱呱的公司，后來都消退。
你知道IBM現(xiàn)在市值有多少？以前是神哪！現(xiàn)在市值一千多億美元，英特爾都還有兩千多億美元。2000年時，我去找思科（Cisco）執(zhí)行長，錢伯斯（John Chambers），當(dāng)時思科市值約5、6千億美元，高居全球第一。我說：“John，你不擔(dān)心嗎，你不害怕嗎？”他回，“我覺得以后一定還看更高。”現(xiàn)在，思科市值是兩千多億美元，大概是50名到100名。
所以，不只是你，很多人都覺得，臺積電市值高很了不起啦，我看還是不要這樣子想，我看得很淡。
問：當(dāng)臺積電釋放出制造CPU的能力之后，市場會出現(xiàn)什么樣的變化？
答：這倒是蠻有意義的問題，我們把先進制程在高性能運算（HPC）的能力釋放給很多公司，包括AMD、Intel、NVIDIA、Apple，還有聯(lián)發(fā)科、Qualcomm（高通）、Broadcom（博通）等，當(dāng)然他們需要有設(shè)計能力來配合。
現(xiàn)在，還有Amazon、Meta、Google等，這些公司是未來的Apple，透過臺積電釋放先進制程技術(shù)，市場就不會讓像英特爾公司般，光由一家公司所獨霸。
問：歐洲仍有幾家大型IDM公司，在電動車新需求興起后是否會存在？
答：首先，我不同意歐洲有幾家大型的IDM公司，大型這兩個字我不太同意，全世界現(xiàn)在沒有一個真正的IDM，IDM已經(jīng)都變成FAB Lite（輕晶圓廠）。
歐洲有意法半導(dǎo)體（STM）、英飛凌（Infinion）、恩智浦（NXP）也可以說是一個IDM，因為他是有老的FAB，不過不算大。
問：英特爾也不算真正的IDM？
答：不是，英特爾是臺積電很大的客戶。
圖片 臺積電兩大策略價值觀決定公司未來
問：地緣政治帶動全球半導(dǎo)體投資潮，歐、美、日能否再次出現(xiàn)半導(dǎo)體制造復(fù)興？
答：這要看中國大陸、中國臺灣、韓國怎么樣，如果自己垮臺的話，他們也就會復(fù)興。
去年我做了一個演講，主題是“珍惜中國臺灣半導(dǎo)體晶圓制造的優(yōu)勢”。當(dāng)然中國臺灣什么都缺，可是我認(rèn)為對于這些負(fù)面，有決心應(yīng)該可以解決；我的演講不只是對中國臺灣政府在呼吁，也是對社會、對臺積電，期望大家通通都要珍惜。我們中國臺灣半導(dǎo)體晶圓制造的優(yōu)勢，得來不易呀，不珍惜的話，失去很容易。
回答你的問題，假如韓國、臺灣地區(qū)爭氣，中國大陸又能自己繼續(xù)進步，歐、美、日要出現(xiàn)半導(dǎo)體制造的復(fù)興，應(yīng)該說是在20年內(nèi)，不太可能。
問：面對這段中國臺灣半導(dǎo)體歷史，是逐漸由弱轉(zhuǎn)強，你會如何下注解？
答：中國臺灣是從無到有！說由弱轉(zhuǎn)強，我覺得還不夠精確描述這個過程，應(yīng)該是從無到有，而且有一點點到強。
這段時間的確是中國臺灣半導(dǎo)體的黃金時代，看到了中國臺灣在晶圓制造上的優(yōu)勢，產(chǎn)生了全新的商業(yè)模式，又實施了很多策略來實現(xiàn)這個優(yōu)勢。舉例來說，中國臺灣半導(dǎo)體發(fā)展的好牌就是好的良率，一直都是這樣，當(dāng)初只是沒有人發(fā)覺而已。
問：你如何讓臺積電從無到有，從有到強？
答： 臺積電創(chuàng)新的商業(yè)模式，也需要好的策略來實現(xiàn)，我唯一一次把臺積電的策略寫下來，是在1998年9月7日，當(dāng)時是用英文寫的，那個時候也沒有必要翻譯成中文，反正只給10幾個核心成員看，基本上，是我們怎么利用高良率賺錢，其中最重要的策略包括以下兩項：
第一項策略，是滿足客戶需求。我列出了11項客戶需要的價值，像是提供能幫助客戶競爭的技術(shù)，價格低廉，定案到量產(chǎn)的時間短，保護客戶的智財權(quán)，提供幫助客戶競爭的設(shè)計服務(wù)等。
臺積電的策略，就是在除了價格低廉這一項之外，全都要明顯優(yōu)于對手。我們定價策略就是要賺到Premium，但不會失去客戶，要成功達到這個策略，就要擁有絕佳的客戶關(guān)系，而衡量此關(guān)系的基準(zhǔn)為客戶是否對我們看“第一眼及最后一（first and last look）”。
另一個策略是，讓臺積電成為市場和服務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)。在臺積電的組織文化中，每位員工都應(yīng)該是公司的業(yè)務(wù)人員，把為客戶服務(wù)視為機會，而且，臺積電必需建立世界級的行銷企畫部門，這個部門不但有能力跟研發(fā)組織確定技術(shù)藍圖，還有能力開發(fā)新客戶，推薦可以上市的新服務(wù)，針對不同應(yīng)用產(chǎn)品、領(lǐng)域和地域、客戶，擬定不同的行銷策略。
至于用什么指標(biāo)衡量策略是否成功？相對于我在1998年時提出的3項理想量化成果是：第一、維持大于20％的股東權(quán)益報酬率；第二、成為全世界最大的集成電路制造公司，營收領(lǐng)先第二大競爭對手至少一倍；第三、在2010年之前，營收達一百億美元，事后證明，我們策略執(zhí)行得十分成功，成果超出預(yù)期。
問：因為有好的策略、好的領(lǐng)導(dǎo)人，才有今天的成功？不同的公司，同樣在中國臺灣發(fā)展，差異很大？
答：對，還有另外一個是價值觀，我覺得對一個公司，價值觀、愿景、還有策略是3個要件，價值觀是非常重要。如果要排順序，價值觀是排第一名，會決定一家公司的未來。
